/vrijwilligers

afdelingswerk -

Hoe kom je tot een ‘visie’ en tot concreet beleid

Welke kernvragen helpen je op weg bij het bepalen van een ‘visie’, zeg maar de mentale landkaart van de toekomst? En hoe zet je (al die) mooie woorden om in een concreet plan? Dit artikel is geschreven met het oog op bestuursleden van een afdeling, maar he biedt praktische handvatten voor ieder die zich herkent in de volgende uitspraken: ‘We doen maar wat; we weten eigenlijk niet welke onderwerpen we aan zouden moeten pakken’. ‘We zijn net een stuurloos schip’.

Beleidsvorming

‘Beleid maken’ houdt in:
1. het ontwikkelen van een visie. Het gaat daarbij om de grote lijnen of intenties voor de komende jaren. Waar wil je met de afdeling naar toe? De voorzitter speelt de rol van strateeg/visionair/inspirator;
2. de visie vertalen in een jaarplan. De voorzitter neemt de rol van planner op zich;
3. een bijbehorende organisatiestructuur opzetten. De voorzitter zit nu in de rol van organisator of organisatiebouwer.


Het ontwikkelen van een visie
‘We doen maar wat; we weten eigenlijk niet welke onderwerpen we aan zouden moeten pakken’. ‘We zijn net een stuurloos schip; we hebben geen duidelijke koers of richting’. ‘Het enthousiasme om met zaken aan de slag te gaan ontbreekt’. Enkele veel gehoorde uitspraken bij afdelingsbesturen, die erop wijzen dat een (beleids-)visie ontbreekt. Heldere uitgangspunten als houvast voor het denken en handelen zijn afwezig. Tevens is het niet duidelijk welke onderwerpen de groep (op basis van de uitgangspunten) belangrijk vindt, met welke zij aan de slag gaat en wat de groep bij elk onderwerp wil bereiken (= globaal einddoel).

Een (beleids-)visie kunt u beschouwen als het fundament onder het functioneren van de afdeling. Het is de taak van de voorzitter, als eerst verantwoordelijke, om samen met de andere bestuursleden een duidelijke visie te ontwikkelen.

Wat is een (beleids)visie precies?
Een visie is een beeld van een gewenste toekomst, van een doel aan de horizon. Het is meer dan een kaal doel. Het is een toekomstbeeld waarvoor bestuursleden warm lopen, waarin ze tijd en energie willen steken.
In een beleidsvisie geeft een afdeling aan welke uitgangspunten of idealen centraal staan, welke onderwerpen op grond hiervan belangrijk zijn, wat de groep van deze onderwerpen vindt en welk globaal resultaat (= doel) zij bij elk onderwerp wil bereiken.


Wat zijn kenmerken van een goede visie?
Een goede visie:
spreekt tot de verbeelding;
daagt uit, roept energie op, motiveert;
wordt (grotendeels) door de bestuursleden/OR-leden en achterban onderschreven; richt de energie van velen op hetzelfde doel; is praktisch bruikbaar, is verbonden met de werkelijkheid; betekent in de wolken met beide benen op de grond.

Hoe ontwikkelt u een goede visie?
De voorzitter dient ervoor te zorgen dat de afdeling of het afdelingsbestuur zich tenminste eenmaal
per jaar nadrukkelijk met visie ontwikkeling of koers zoeken bezighoudt. De resultaten van discussies
met de achterban kunnen hierbij zeer bruikbaar zijn.
De volgende kernvragen dienen in elk geval aan bod te komen:

1. Uitgangspunten/idealen.
Waar staan we voor als afdelingsbestuur?

2. Onderwerpen.
Welke onderwerpen vinden wij en onze achterban, op grond van onze uitgangspunten, belangrijk? Waarom?

3. Standpunten.
Wat vinden we van elk onderwerp?

4. Gewenste globale resultaten/doelen.
Welk globaal resultaat willen we bij elk onderwerp behalen?

Wat heeft de visie van uw bestuursleden te maken met de visies van FNV Bouw De voorzitter dient ervoor te waken dat de visie van de bestuursleden voortdurend haaks staat op de visies van de FNV Bouw.  Bijvoorbeeld: FNV Bouw wil het ziekteverzuim vooral terugdringen door betere arbeidsomstandigheden en een betere begeleiding. Als een bestuurslid de mening verkondigt dat zieke collega’s vakantiedagen dienen in te leveren of niet in gelijke mate mogen meedelen in de winst is dat onverstandig. Dit wil niet zeggen dat de bestuursleden niet kritisch naar deze visies mag kijken. Wel dient u zich te realiseren dat deze visies op een democratische manier tot stand zijn gekomen binnen de bond en de FNV. De voorzitter dient dan ook in staat te zijn om de FNV Bouw visie naar voren te brengen en duidelijk toe te lichten. Voorwaarde hierbij is het lezen van de bondsbeleidsstukken en beleidsstukken van de FNV. Voorzitters, die deze stukken als te taaie kost ervaren, kunnen vaak goede samenvattingen vinden in FNV Bouw Magazine of sectorkranten

Na het lezen van deze stukken is het raadzaam deze te bewaren en na enige tijd nog eens door te nemen. Op deze manier blijft u goed op de hoogte, zodat u de visie van uw bestuursleden of afdeling kunt afstemmen op de visies van FNV Bouw.

4.3 De visie vertalen in een werkplan: van praten naar doen

Een prachtige visie, die u als afdelingsvoorzitter alleen verkondigt tijdens de jaarvergadering van uw plaatselijke afdeling, als voorzitter op de nieuwjaarsreceptie van uw afdeling of opneemt in het voorwoord van het jaarverslag van de afdeling, zet weinig zoden aan de dijk.

Op grond van uw visie kunt u als afdelingsbestuur aangeven wat u het komende jaar gaat aanpakken, waarom, wanneer, waar, wie en hoe? Uw doelen/wensen worden omgezet in activiteiten. Anders gezegd, uw visie vormt de basis van uw werkplan of activiteitenplan. Wanneer uit uw visie blijkt dat u arbeidsomstandigheden erg belangrijk vindt, dienen we dit in uw werkplan terug te vinden. De voorzitter dient hierop toe te zien.


Bron: paragraaf 4 Het beleid uit het cursusboek ‘Aan het werk in de lokale afdeling’, november 2994, van FNV bouw.

Zie ook:

Artikelen uit dit handboek op de site:

04-10-05 • mieke • afdelingswerk • reageren • link • printversie